Ochrona pracowników przed psychospołecznymi zagrożeniami zawodowymi i ich negatywnymi skutkami – zarządzanie ryzykiem psychospołecznym

Zagrożeniami psychospołecznymi w środowisku pracy można i trzeba zarządzać tak, jak zagrożeniami o charakterze fizycznym, chemicznym czy biologicznym. Jednak świadomość pracodawców w tym zakresie wydaje się stosunkowo niewielka. Ponieważ zagrożenia psychospołeczne  nie występują expressis verbis w przepisach Kodeksu Pracy dotyczących ochrony zdrowia pracowników, pracodawcy z reguły nie podejmują działań  zmierzających do ich redukcji.  Należy to uznać za błąd, ponieważ wolne od namiaru stresu środowisko pracy  sprzyja nie tylko zdrowiu  pracowników, ale także przynosi wymierne zyski w postaci zwiększonej produktywności i lepszej jakości pracy. Z tego względu zarządzanie ryzykiem psychospołecznym powinno być stałym elementem ogólnej strategii zarządzania nowoczesną firmą i to bez względu na jej wielkość. Idea i koncepcja  zarządzania ryzykiem psychospołecznym w firmach zostały zapożyczone z koncepcji oceny ryzyka zagrożeń fizycznych opartej na cyklu kontrolnym, zaproponowanej przez dyrektywę Rady 98/24/WE [1]. Przyjęto, że zagrożenia psychospołeczne stanowią bodźce/sytuacje, które oddziałują na człowieka na drodze mechanizmów psychologicznych, powodując szkodę w postaci zakłóceń w dobrym funkcjonowaniu i zaburzeń zdrowia. Natomiast prawdopodobieństwo, że ujawni się ich potencjał szkodliwości oraz możliwy zakres szkód, jakie te czynniki powodują określono mianem ryzyka związanego z czynnikami psychospołecznymi.

Przy opracowywaniu tego modelu przyjęto także, że:
- zarządzanie ryzkiem psychospołecznym stanowi element dobrego zarządzania organizacją, prowadzącego do wzrostu organizacji;

- powinno ono mieć charakter ciągły, gdyż jest powodowane różnymi przyczynami i brak jest stałych, szybkich rozwiązań;

- zarządzanie wymaga zaangażowania wszystkich przedstawicieli organizacji (kadra zarządzająca, pracownicy i ich przedstawiciele), przy wsparciu wewnętrznych lub zewnętrznych ekspertów, usługodawców;

- zarządzanie ryzkiem stanowi praktyczną strategię systematycznego rozwiązywania problemów i powinno zmierzać do opracowania listy najważniejszych czynników psychospołecznych co, do których istnieją dowody, że mogą się one przyczyniać do pogarszania stanu zdrowia pracowników;

- szczególny nacisk należy położyć na prewencję pierwotną, skierowaną na organizację, a gdy jest to konieczne, wskazane jest uwzględnianie również działań skierowanych na jednostkę – pracownika;

- ochrona zdrowia pracowników przed czynnikami psychospołecznymi wynika nie tylko z przepisów prawa, ale stanowi także kwestię etyczną mieszczącą się w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu.

Pierwszym kluczowym zadaniem pracodawcy jest określenie polityki  firmy w zakresie przeciwdziałania stresowi zawodowemu. Polityka ta powinna integrować działania różnych podmiotów funkcjonujących na terenie firmy i z nią związanych (BHP, dział HR, przedstawiciele kierownictwa i pracowników, służba medycyny pracy). W dokumencie opisującym politykę firmy w zakresie przeciwdziałania stresowi zawodowemu powinny znaleźć się zapisy  definiujące czym są zagrożenia psychospołeczne oraz sposoby  przeciwdziałania nim.

Wyróżniamy 5 kluczowych etapów zarządzania ryzykiem psychospołecznym:

Etap I: Ocena ryzyka oraz audyt dotychczas stosowanych praktyk:
- identyfikacja czynników psychospołecznych występujących w środowisku pracy na różnych stanowiskach,
- ocena skutków występowania zagrożeń psychospołecznych: (a) zdrowotnych (somatycznych i psychicznych), (b) organizacyjnych,
- ocena dotychczasowych działań w zakresie zarządzania stresem zawodowym (o ile były podejmowane).

Etap II: Przygotowanie planu działania

Plan powinien określać:
- cel(e) działań i zadania, jakie należy zrealizować by je osiągnąć,
- sposoby ich osiągnięcia,
- harmonogram,
- podmioty odpowiedzialne,
- niezbędne środki,
- oczekiwane korzyści oraz ich miary i wskaźniki,
- sposób, w jaki będzie oceniana skuteczność podjętych działań.

Etap III: Wdrożenie

czyli praktyczna realizacja opracowanego planu działania  uwzględniająca również zbieranie informacji o czynnikach ułatwiających  i utrudniających realizację wdrożenia.

Etap IV: Ocena realizacji wdrożenia 

Celem jest tu weryfikacja procesu wdrażania i ocena jego efektów. Analizie podlegają:
- cele (czy wszystkie zostały osiągnięte, czy są one trwałe);
- zadania (czy były dobrze określone, czy właściwy był ich zakres, czy wszystkie udało się osiągnąć);
- metody i sposoby interwencji (czy harmonogram był właściwy, czy wybrane sposoby realizacji przyniosły oczekiwane rezultaty);
- organizacja pracy zespołu wdrożeniowego (czy wszyscy członkowie i w jakim stopniu byli zaangażowani w realizację programu, czy właściwie układała się współpraca);
- rodzaj i źródła niepowodzeń (jakie trudności udało się przewidzieć i je pokonać, a jakich nie i dlaczego),
- koszty i zyski materialne i niematerialne wynikające z wdrożenia

Etap V: Uczenie się organizacji

Wyciagnięcie wniosków dotyczących:
- racjonalności wyboru celów i zadań przeprowadzonej interwencji,
- prawidłowości wyboru metod i sposobu (procedury) interwencji,
- sposobu organizacji pracy zespołu wdrożeniowego,
- rodzaju i źródeł niepowodzeń.

Wnioski  te powinny stanowić podstawę dla uczenia się, doskonalenia systemu zarządzania ryzykiem psychospołecznym i funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.